今日は自動車の「内輪差」を例え話として、「経営者と現場のギャップ」や「組織内で生じるシワヨセ」について考えてみます。
まず「内輪差」とは？
「内輪差」というのは、自動車がカーブを曲がる時に、回転中心側の後輪が前輪より内側を通る現象のことです。
普通乗用車でも「内輪差」はありますが、トラックのように前輪と後輪の距離が長くなるほど、前輪と後輪の軌道の差が大きくなります。
よく街中で、大型トレーラーが最後尾まで曲がり角に食い込まないように、これでもかというくらいに大回りしてハンドルを切っている光景がありますね。
あれが「内輪差」の大きいケースです。
軽自動車のように「内輪差」が小さい場合には問題は起こりにくいかもしれませんが、それでも運転席から見た軌道と車体の軌道には多少のギャップがあります。
組織を車両に例えると…
徒歩で曲がり角を曲がる時には、「内輪差」を意識することはありません。
そもそも車輪がないので当然ですが、例えて言うなら、この徒歩で進んでいる時の感覚が「自分１人で仕事をしている」状態です。
曲がり角にぶつかれば痛いのは自分なので、自分が痛い思いをしないように進んでいればよいだけですね。
「自分１人で仕事をしている」状態を車両の感覚でイメージするなら、バイクや自転車で例えてもいいかもしれません。
直進している時はもちろんカーブを曲がる際も、運転者の目線と車体の軌道にほとんどギャップがありません。
やはり自分の目線で運転していても、あまり問題がないように思えます。
それに対して、「自分１人でなく２人以上で仕事をしている」状態は、多少とも「内輪差」がある車両に例えることができます。
バイクや自転車と違って、自分の目線だけでなく車両全体の軌道、特に一番接触の可能性がある部分に配慮をする必要があります。
自分（経営者自身）と現場（特に最前線のスタッフ）のギャップ
自分の目線と組織全体の軌道には、どのくらいのギャップがあるでしょうか？
軽自動車のような組織と大型トレーラーのような組織では、ギャップの大きさも、配慮の度合いも、大きな差があるでしょう。
自分は一体どのくらいの組織を運転しているのか、まずはその認識が起点です。
自動車の運転では、もっとも接触しやすい部分への配慮が必要でした。
では、事業組織でもっとも接触しやすいところはどこでしょうか？
それは、最前線にいるスタッフだと思われます。
大型トレーラーが曲がり角に接触するとしたら、それは大体において車体の後ろの方（=運転席から遠いところ）だと思われます。
組織の運転においても問題が生じやすいのは、大体において運転席から遠いところではないでしょうか。
弱い立場の人や縁の下の力持ちに、シワヨセは行きやすい
例えば、組織内の情報伝達に不備があって問題が生じた場合を考えてみます。
自動車の運転で「自損事故ではなく、他の車両や通行人を捲き込む接触事故」にあたるような
『組織内の問題に収まらない、取引先やお客様など外部に影響を与える問題』であれば、
責任を取るのは部門長や、最終的にはトップの経営者だったりします。
しかし「道路の縁石に乗り上げたり、車体を擦ったりという自損事故」のような
『組織内で収める問題』の場合には、
最前線のスタッフにシワヨセが行きやすいでしょう。
特に、文句も言わず（言えず）責務を果たしてくれるスタッフに、シワヨセが行くと思われます。
スタッフの中でも多少の力関係というか、集団の力学というものがあります。
先輩後輩の関係があったり、声の大きい人（主張の強い人）もいれば、特に声を上げない人もいます。
スタッフの中で誰かがシワヨセを被るような状況下でも、声の大きい人や上手く立ち回れる人は大丈夫かもしれません。
しかし、声を上げない人や上手く立ち回れない人、真面目に責務を果たそうとする人や入ったばかりの人など、シワヨセを受けそうな人たちは心配です。
もちろん、これは声の大きい人や上手く立ち回れる人がいけないというお話ではありません。
完全無欠の組織もありませんし、人が集まれば少なからず集団の力学が生まれるのも道理ですから、シワヨセをゼロにしましょうという話でもありません。
「組織内で生じるシワヨセの考慮が、運転席でどれだけ為されているか？」
「シワヨセを被る人たちから逆算した対策が、運転席でどれだけ為されているか？」
そういったことで、シワヨセの深刻度が違ってくることに光を当てています。
事業運営をしていれば、一時的な無理がかかることはよくあることでしょう。
ただ慢性的にどこかに無理がかかっている状態は、別の話と捉えることが必要です。
あまりにもその状態が続くと、肉体的にも精神的にも限界がありますから、本来は組織の未来に不可欠な人材がやむなく去ってしまうかもしれません。
雑なコミュニケーション（情報伝達）は、シワヨセの連鎖につながる
最前線のスタッフに過度のシワヨセが行かないようにするには、どんなことができるでしょうか？
例えば、組織内で共通認識を持ちたい内容がある場合に、明文化する必要性はどれほどあるでしょうか？
それは理念でも、行動指針でも、作業上のルールでも、マニュアルでも、…
明文化せずして伝わりそうですか？
伝わっていそうですか？
日頃、自分の位置（運転席）で「そんなこと言わなくても分かるでしょ！」と感じていることは、本当に言わなくても分かりそうですか？
それは運転席から遠いところでも分かりそうですか？
実際、分かっていそうですか？
行動に反映していそうですか？
日頃、自分としては「何度も伝えている」と感じていることは、ひょっとして伝言ゲームのような状態になっていませんか？
最初に自分（運転者）が言った内容が、最前線（運転席から最も遠いところ）でトンチンカンな内容に変貌していませんか？
組織のどこかで情報伝達の不備があれば、弱い立場の人は往々にして、情報不足（誤情報）の中で仕事をさせられることになります。
行動の指針や作業上のルールが明確でなければ（あるいは、明確であっても守らない人が多い組織では）、弱い立場の人はシワヨセ環境（=能力を発揮しにくいだけでなく、重荷を背負った状態）で仕事をさせられることになります。
さらに、その結果として生じてくる日常的なトラブル、アクシデントや、それに伴う生産性の低下については、結局誰かが尻拭いすることになります。
シワヨセによって生じた問題について、さらに誰かが尻拭いすることになるという、シワヨセの連鎖が生まれるのです。
組織内のシワヨセは、運転席（=経営者）からしか軽減できない
自動車の運転では接触しそうな部分から逆算して、どの程度大回りをしてハンドルを切るか考えます。
車両の大きさを認識し、内輪差を踏まえた上で、接触しそうな部分を確認しながら運転することで、適切な軌道を進むことができます。
自分が運転している組織ではどうでしょうか。
シワヨセを被ってしまう人から逆算して軌道を再考してみたら、これまでの認識よりずっと大回りをする必要があるかもしれません。
すなわち、これまではやっていなかった何らかの対策が必要なのかもしれません。
最前線のスタッフは、通る軌道を自分では変えられないのが普通です。
「組織内で生じるシワヨセ」や「シワヨセの連鎖」は、運転席（=経営者）からしか軽減できません。
●理念、行動指針、作業上のルールなどの明確化・明文化
●指針やルールを守る組織文化
●丁寧なコミュニケーション（情報伝達）の組織文化
こういったことで、シワヨセ環境はかなり改善されます。
弱い立場の人や縁の下の力持ちの重荷は、かなり軽減されます。
それが完璧な取り組みでなくても、組織の軌道を変えられる運転席から取り組んでもらえることで、スタッフの気持ちが「諦め」から「希望」に変わるかもしれません。
それだけでも取り組む価値があると捉えることもできます。
「シワヨセ」や「シワヨセの連鎖」を踏まえて、運転を再考してみてはいかがでしょうか。
